今日头条食品行业头条对话里斯：出海恰逢其时，揭示食品饮料行业新品类机会

当前，食品企业中涌现出一批“洋人出海先锋”，但对于广大食品饮料企业来说，对于大多数企业来说，出海仍然是一个挑战。一个极其庞大的系统工程。全球有200多个国家和地区，不同民族、宗教、饮食习惯、风土人情、法律法规等，“产品、渠道、营销、组织”都需要深度打磨。

里斯何松松：作为战略定位的创始人和领导者，里斯长期在全球范围内开展战略定位工作。如今，里斯也升级了战略，称为品类创新战略咨询。通过战略工具和方法，帮助企业进行品类创新，从而赢得市场份额，赢得消费者和顾客的心。

何松松：定位是营销史上一个重量级、里程碑式的理论。直到今天，无论是谁搞战略、搞品牌、搞营销，大家仍然无法回避定位的概念。它经历了如此漫长的生命周期，至今仍在影响着全球战略营销界。它不仅被美国营销协会评为历史上对美国营销影响最大的概念之一，我们相信它也是对中国营销影响最大的概念之一。一。

事实上，定位源于消费者的内心。我们从研究消费者的心理模型开始讨论公司的品牌和营销到今天的战略问题。今天的变化是由于媒体环境的变化，但我们要强调的是，过去50年、100年，人脑的思维机制和心智模式并没有发生根本性的变化。因此，虽然在移动互联网时代，人们对定位理论存在一些质疑和挑战，但如果我们回到理论的源头，从心智模型入手，我们相信它在今天乃至很长一段时间内都会非常强大。未来的时间。其实践生命力为品牌策略和营销提供更多灵感。

我想昨天不是因为我们在国内合作压力很大，无法推出，所以被迫去海外。但从技术研发实力、产业链完整性以及对品牌营销和公司管理的理解来看，中国企业真正迎来了机遇和时代窗口。中国的企业、品牌、企业、文化要走出去。因此，中国企业走出去并不是被迫的，而是有一定的主动性。我们还会发现，很多行业都在鼓励大家走出去、走向世界，在海外进行产业链合作，所以这是中国整体崛起带来的时代机遇。

Reese何松松：Reese很早以前就有一个概念，就是当我们还只是一个小企业的时候，停留在区域市场，面对相对有限的客户和市场规模，公司应该是一家“杂货店”，提供更多产品。对于无限量的客户来说，只有这样，业务才有保障，未来的收入才有可能增加。而当一家企业到达了更大的市场，甚至登上了全球舞台，就应该被视为“专卖店”。这背后的战略原则是聚焦。

因为当我们真正走上全球舞台，参与世界级品牌的竞争时，我们会发现我们对市场的了解，我们对全球消费者的了解，以及创建品牌的有限资源迫使我们集中注意力。因此，企业短期内关注全球市场非常重要。比如，我们去东盟市场，要慎重考虑从众多国家中哪个国家入手，综合考虑其经济发展状况、营商环境、人口年龄结构、互联网普及率、对中国产品的接受度和认知度，等等都有明确的决定因素，选择欧美市场也是如此。

Reese 何松松：十年来，Reese一直服务于汽车、食品饮料、酒类等各个行业的企业客户，陪伴他们从梳理国内战略到海外业务需求。在这个过程中，我们一直在总结和检讨，发现了很多共性问题，可以归纳为四大误区，需要企业警惕。

首先，它强调业务，忽视品牌。在出海初期，由于企业的资金相对不受限制，从业务惯性来看，他们会倾向于先做容易的事。这使得大量企业在出海过程中重业务而不重品牌。他们中的大多数只是通过商业伙伴、分销商甚至贸易商运送货物。但很多企业并没有对其产品在当地市场的销售情况进行详细的跟踪，有的甚至在海外市场没有团队。只有个人负责分配业务和统计销售数字。在这个过程中，最后头条产品的销售情况如何？产品的差异化卖点、品牌的文化和价值观能否传达给当地消费者？产品的布局和推广是否做好了？这些都是非常有问题的。

第二点是“多重攻击”没有既定依据。我们看新闻，很多企业动辄把产品销往全球80、100个国家，但仔细一看，他们的海外收入却很少。以汽车行业为例。我们以前的客户声称出口到全球100个国家，但其总销量不到10万辆，一个国家的平均销量不到1000辆。因为它的保有率太低，国外消费者并不知道这个品牌来自中国，在路上也不会对其产生兴趣或关注。因此，如果没有海外基地，企业就很难真正让业务在当地扎根。这仍然是商业交易逻辑。

三是很多企业的产品出海时只是“复制粘贴”，没有制定本地化策略。这一逻辑的出发点是，企业希望通过将产品销往全球更多地方，最大限度地发挥国内现有产品的价值，产生更大的销量。但这种做法导致大量产品只停留在华人圈内，缺乏对当地消费者的适应性。

公司真正的策略应该是基于对当地主流消费群体的了解，结合他们对产品的需求以及对中国产品的了解而制定的本地化策略。只有这样，我们的产品和业务才能真正在当地扎根。渗透到更多主流渠道和群体，影响并让他们利用。

说到底，大家都严重低估了这个名字的战略价值。很多企业走出去时，只是将国内品牌名称翻译成拼音。但在与海外消费者的接触过程中，我们发现他们很难准确发音。所以，一个品牌要进入消费者心中，首先要让消费者发音准确，认可你、理解你，同时还能起到口碑传播的作用。

何松松：随着中国国际地位的提高、游客数量的增加和商业往来的增加，东盟已成为中国最大的贸易伙伴。当我们去东南亚时，我们会发现中国餐饮品牌和鲜茶品牌开设了很多门店，这意味着源自中国的食材和产品品类正在逐渐影响东南亚当地市场的消费者。

在这里我们可以分享一个观察。根据我们对东南亚消费者口味的研究以及社交媒体上的公开搜索数据，我们认为辣味口味将成为未来席卷东南亚的一大趋势。因为辣味是一种源自中国的独特味觉体验，它融合了辣椒和花椒的双重刺激，这是东南亚消费者从未体验过的。因此，随着中餐餐饮向东南亚拓展，我们决心依托麻辣赛道，结合当地的口味和食材，创造品类创新的绝佳机会，创造未来的多种可能。

另外，从美国市场来看，作为消费品的高端市场，其消费习惯、产品特点等代表了先进市场的一些消费趋势。里斯基于对美国市场的洞察，提出了“两低两高”的概念，即高蛋白、高纤维、低脂肪、低碳水化合物。围绕“两高两低”，无论是主食、正餐还是零食，都存在着巨大的食材和食品创新机会。

举个更明显的例子，魔芋是近年来在火锅、小吃中非常流行的食材。我们认为它是一种“超级成分”，具有高纤维、低脂肪、低碳水化合物的特点。在日本，魔芋非常受欢迎，有些地区甚至被官方指定为日常必需食品。在美国，目前魔芋产品并不多，但基于他们对健康的需求，基于魔芋的创新未来必将打动美国消费者，甚至欧洲消费者。我们将魔芋定义为21世纪的超级食材。其中的任何创新都可能对改变美国市场的市场格局起到作用。我认为这是值得期待的。

里斯何松松：我认为无论是短期的商业行为还是海外市场的长期目标，战略总是很重要的。如果每项业务一开始就没有战略作为推动力，那就就像机会主义一样。因此，对于企业来说，无论大小，企业家首先要有企业家精神，企业家精神主要追求长期主义的价值。无论是出海还是创业，每一项事业、每一项事业，都必须有一个战略来指导。这在短期内可能需要大量的时间去思考，但一旦明确，这个计划将是可持续的，并将在未来继续指导和引领整个业务的发展。

里斯何松松：两个月前，我们启动了“里斯全球食品创新实验室”。这次主要是根据客户的需求和痛点。例如，当品牌进军海外主流市场时，如何了解当地消费者的口味特征？如何赢得主流人群的青睐？如何进行本地化适配？这是中国团队无法单独完成的目标和任务。因此，我们率先从美国市场出发，邀请了一位在中国生活10年的美国食品研发专家作为我们实验室的负责人，协助企业进行本土化的产品口味适配和研发。出国的过程。支持。目前在项目开发过程中，我们已经开始利用实验室来配制和测试适合当地消费者习惯的口味，了解消费者的口味需求。

我们深耕海外市场，目标是进入主流市场，为主流人群做生意。因此，指南针的出发点首先是识别全球品类机会。这意味着我们需要找到一些大品类，而不是做中国人喜欢或者少数人喜欢的品类。例如，饮料品类中的茶饮料不仅拥有认知中国茶的心智资源，而且对果味茶、泡茶、无糖茶等品类具有广谱接受度，因此其市场空间和想象空间巨大的。很大。另一个例子是乐事薯片。它们之所以能够销往全球许多国家和市场，是因为它们是通用品类，全世界的消费者都可以食用。所以第一步我们如何找到一个比较大的赛道，并检测这个赛道中的品类机会。

指南针的第二步是全球品牌战略路径规划，这和我之前提到的“专注”的理念非常吻合。当我们规划全球项目的路径时，终点就是焦点。我们首先要明白第一站在哪里，如何进入第一站，进入后的战略目标是什么……这个非常重要。

第三步是构建品牌架构。从里斯的理论出发，企业增长模式一般分为三类。第一种称为伞型，即一个主品牌覆盖企业的所有业务。这类公司通常营收规模较大，但盈利表现却比较正常。由于品牌下的所有业务线都面临着与品类专家品牌的竞争，当一个企业的产品越来越多、业务线越来越宽时，其品牌力就会越来越弱。

第二种是布什品牌发展模式，即公司进入多个品类、多个业务，并各自推出新品牌，但每个品牌并未在其业务线中取得市场领先地位。这样的公司就像灌木丛一样，看似数量众多，但实际上却没有今日头条那么强大。

第三种是大树型品牌架构，即公司有像大树一样粗的主干业务，主干业务下有主干品牌。当业务不断发展壮大时，新的枝条就能生长出来，枝条也越长越强。随着市场越来越火爆，新品牌不断推出，覆盖新业务。

因此，企业在走向全球市场时，在品牌架构和发展模式上，我们强烈推荐大树模式，这与上面提到的重点是一致的。一个企业聚焦一个市场、一个品类，率先渗透该品类市场，建立品牌影响力，自然就形成了你这棵大树的脊梁。相对来说，这样的企业在海外是最安全的，品牌也能真正扎根。

第四步，真正进入市场，进行具体品类创新。里斯常说，今天的中国企业走出去，实质上面临的是全球消费者的又一场品类创新之旅。回顾国内成功企业的“发展史”，很可能我们会发现，它创造了一个好的品类、一个好的赛道、一个好的业务。企业走出去，面对不同的消费群体、市场环境、消费者需求、产品特性，需要做的又是一次品类创新。

对于品类创新，里斯总结了“4N设计”的理论模型。首先，确定品类机会后，如何定义这个产品品类？它是如何发散的？能为消费者带来哪些愉悦的体验？这是第一个需要解释的战略问题。

二是品类明确后如何给品牌命名？如上所述，我们不能简单地将品牌翻译成拼音。相反，我们必须根据海外消费者的认知特点和当地语言特点，找到一个差异化的品牌名称。

何松松：首先分享一个我观察到的案例，——向前食品，它做了很多创新，真正实现了产品本土化。我们发现洽洽在国内销售的最主要产品是红色牛皮纸包装的五香味，但在海外则销售绿色纸包装的椰子味。钱洽结合东南亚消费者吃椰子的喜好，依靠新口味，结合新市场特点实施策略，椰子口味占其海外收入的70%。同时还在泰国建厂，真正专注培育海外市场。

早些年，车企陷入了一个误区，将海外布局视为国内产品价值最大化。这就导致看似销往很多国家，但数量并不多。因此，我们以战略罗盘为指导，首先明确了长城汽车的品类机会。我们相信，从全球角度来看，如果我们想要抓住SUV在大众市场的机会，未来十年它将成为一个非常大的品类赛道。其次，从SUV品类来看，我们发现俄罗斯是全球第三大SUV市场，这也是长城汽车选择俄罗斯市场作为战略起点的原因。包括2014年，长城汽车开始投资俄罗斯工厂，直到2024年工厂投产，真正进行本地化生产。所以，基于战略牵引，长城汽车昨天在海外市场取得了一点成绩。未来，随着我们中国汽车工业的全球影响力逐渐提升，我们所有中国汽车品牌也将受益。